სახელმწიფო ორგანიზაციები იღებენ პროექტებს, როდესაც ცვლილებების განხორციელების ზოგიერთი ასპექტი უნდა შეიცვალოს. პროექტის მენეჯმენტის ინსტიტუტის თანახმად , პროექტი "არის დროებითი ჯგუფის საქმიანობა, რომელიც განკუთვნილია უნიკალური პროდუქტის, მომსახურების ან შედეგის შესაქმნელად". პროექტის შეცვლისას, როდესაც ორგანიზაცია ახორციელებს ბიზნესს, პროექტის საბოლოო პროდუქცია ყოველდღიურად მუშაობს და შესაბამისად გააუმჯობესებს ორგანიზაციის მუშაობა მუდმივად.
ეს შეიძლება ჟღერდეს ადვილი, მაგრამ ეს არ არის. ცვლილება ძნელია და პროექტების განხორციელება ძალიან მარტივია. ყოველდღე მოაქვს გამოწვევები, რომლებიც საფრთხეს უქმნის პროექტის პროგრესს და საბოლოო წარმატებას. ამ საფრთხის წინააღმდეგ ბრძოლისთვის პროექტებს გარკვეული საკვანძო ელემენტები სჭირდებათ. შემდეგ ობიექტებთან ერთად, პროექტი წარმატების დიდი შანსია.
01 ჩაფიქრებული პროექტის სპონსორი
პროექტის სპონსორობას აქვს პროექტის ძირითადი ოთხი ძირითადი პასუხისმგებლობა. თავდაპირველად სპონსორი პროექტია. ის გულშემატკივართა პროექტში საჯაროდ და კერძო სექტორზე. მეორე, სპონსორი მხარს უჭერს პროექტის მენეჯერს . როდესაც პროექტის მენეჯერმა დაბრკოლებები მოიხსნა, ის დახმარებას უწევს სპონსორს, რადგან სპონსორს აქვს ორგანიზაციული ხასიათის გაგება, რათა რამე მოხდეს. მესამე, სპონსორი რესურსებს აყალიბებს რესურსების მიღების გზით მათ პირდაპირ ან სხვა მაღალი დონის ადამიანებთან მუშაობის გზით. სპონსორი პროექტორისთვის ძლიერი ჩემპიონია, სპონსორის თანატოლები უფრო მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანენ მნიშვნელოვან რესურსებს. მეოთხე, სპონსორი ხელს უწყობს გადაწყვეტილების მიღებას. როდესაც პროექტის გუნდი იკავებს, სპონსორმა შეიძლება გადაწყვეტილების მიღება ან გადაწყვეტილება მიიღოს.
სპონსორი მუდმივად ინფორმირებულია პროექტის მენეჯერის მეშვეობით. ორი სამუშაო ერთად, რათა დადგინდეს, სპონსორმა უნდა გადადგას და უფრო მკაცრად განახორციელოს სპონსორის პასუხისმგებლობა პროექტების მენეჯერის მხარდასაჭერად. მაგალითად, პროექტის მენეჯერს შეეძლო შეექმნათ ინფორმაცია ორგანიზაციის ფინანსურ დეპარტამენტში. პროექტის სპონსორი შეიძლება მივუდგეთ მთავარ ფინანსურ ოფიცერს სიტუაციის შესახებ და ვთხოვოთ, რომ ინფორმაციის მიღების ამოცანა პრიორიტეტულია ზემოთ კონკურენტულ ამოცანებზე.
02 წმინდა მიზნები და ფარგლები
პროექტზე მუშაობის დაწყებამდე ან დაგეგმილია, პროექტის სპონსორმა უნდა ჩამოაყალიბოს პროექტის მიზნები და ფარგლები. მიზნები დიდია, რაც პროექტი უნდა შესრულდეს. მაგალითად, პროგრამული უზრუნველყოფის გაფართოების პროექტი. ადამიანური რესურსების განყოფილება იყენებს კარგად ცნობილ ბიზნეს პროგრამებს სახელფასო მართვისთვის. ორგანიზაცია სურს სწავლის მართვის მოდულის დამატება. პროექტის მიზანია ორგანიზაციის ბიზნესის საჭიროებებზე სწავლის მართვის პროგრამული ხელსაყრელი და არსებული სახელფასო სისტემის ინტეგრირება.
პროექტი განსაზღვრავს პროექტის პარამეტრებს. გაგრძელდება პროგრამული პროექტის მაგალითი; ეს პროექტის ფარგლები შემოიფარგლება სწავლის მართვის სისტემის ჩამოყალიბებაზე და მასში ინტეგრირება სახელფასო სისტემით. ბევრჯერ, ეს არის სასარგებლო, რათა გამოავლინოს ის საკითხები, რომლებიც ფარგლებს გარეთ გვესმის, თუ რა არის ამ სფეროში. ამ პროექტისთვის დამატებით სხვა მოდულები არ შედის ფარგლებს გარეთ. საბუღალტრო დეპარტამენტი ვერ მოახერებს პროექტების მენეჯერს და მოითხოვოს ბილინგი, ანგარიშები მისაღები ან ანგარიშების გადასახდელი მოდულები.
პროექტის დასრულების შემდეგ მოდულის დამატება შეუძლებელი გახდება ფარგლებს გარეთ . კარგი პროექტის სპონსორები და პროექტების მენეჯერები ეყრდნობიან ფარგლებს გარეთ და ძალიან იციან, რომ დაემატოს სფერო შუა პროექტი. პროექტის გაფართოების გაზრდა ხელს უწყობს პროექტის საჭიროებას რესურსების, როგორიცაა დრო და ფული. გარდა ამისა, დამატებით მუშაობაზე მუშაობს სამუშაოების პროდუქტის ხარისხი რისკის ქვეშ.
03 კარგი პროექტის მენეჯერი
პროექტის მენეჯერები, როგორც წესი, აქვთ შემდეგი თვისებები, რომლებიც ხელს უწყობენ პროექტის გადატანას. პროექტის მენეჯერები არიან დამგეგმავები. ისინი ფიქრობენ სამუშაოს თანმიმდევრობით და იციან რა უნდა მოხდეს გუნდის დასრულების შემდეგ. ისინი კარგ გეგმაში არიან, მაგრამ ასევე იციან, როდის უნდა იყოს მოქნილი და გეგმის გადამისამართება. პროექტის მენეჯერები სანდოა. მათი წარმატების მიხედვით, სხვების მუშაობის მიხედვით, პროექტის მენეჯერები სჭირდებათ ხალხის ნდობა და კეთილსინდისიერება. ნდობა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია პროექტის მენეჯერისა და პროექტის სპონსორის ურთიერთობაში. პროექტების მენეჯერები, როგორც წესი, გაჭიანურებულნი არიან, რადგან მათი მუშაობის უმრავლესობა მოიცავს კომუნიკაციას.
ისინი ვალდებულებებს აკისრიან ხალხს. აქ არის მაგალითი. პროექტის გუნდის წევრის ხელმძღვანელმა განუცხადა პროექტის მენეჯერს, რომ გუნდის წევრს კვირაში 4 საათის განმავლობაში შეეძლება პროექტისთვის. ამ ჯგუფის წევრმა ზედიზედ ორკვირიან შეხვედრებზე ხელი გამოტოვა და სამუშაოს ავარიულ სტრუქტურაში მის მიერ არჩეულ ამოცანებს არ მიუღია პროგრესი. პირველი გაუქმებული შეხვედრის შემდეგ, პროექტის მენეჯერი შეხვდა გუნდის წევრს, რათა განიხილონ არყოფნა და არ გაუშვათ ვადები. გუნდის წევრმა განაცხადა, რომ მას უფრო მეტი პრიორიტეტი აქვს. პროექტის მენეჯერი ეჭვობს, რომ ეს ასე არ იყო, ამიტომ მეორე გაუქმებული შეხვედრის შემდეგ, პროექტის მენეჯერი შეხვდა გუნდის წევრის ხელმძღვანელს. ხელმძღვანელმა განუცხადა პროექტის მენეჯერს, რომ დარწმუნებული იქნებოდა, რომ გუნდის წევრის ქცევა იქცეოდა.
04 ჩართული დაინტერესებული მხარეები
პროექტზე დაინტერესებული მხარეები არიან ადამიანები, რომლებსაც პროექტის წარმატებაში აქვთ დაინტერესებული, მაგრამ არ არიან პროექტის გუნდის წევრები. ისინი არ ფიქრობენ პროექტზე, როგორც პროექტის მენეჯერის ან პროექტის გუნდის წევრების მსგავსად, მაგრამ მათ სურთ, რომ საკვანძო გადაწყვეტილებებზე იყოს ორიენტირებული და მთლიანად პროგრესი პროექტის მიზნების მიმართ.
დაინტერესებულ მხარეებს გააჩნიათ საკუთარი მოტივაცია პროექტის საქმიანობის ინფორმირებისთვის, მაგრამ პროექტის მენეჯერის პასუხისმგებლობაა ის, რომ მათ ხელი შეუწყონ პროექტის მიზნებს. ხშირ შემთხვევაში, ამის გაკეთება მოიცავს დელიკატურ ბალანსს შორის მიღების ძალიან ბევრი input და მიღების ძალიან პატარა შეყვანა. დაინტერესებულ მხარეებს არ შეუძლიათ ყოველგვარი გადაწყვეტილების მიღება. ეს იქნებოდა ჩაკეტილი პროექტი და მიიღოს ყველა გადაწყვეტილება ბრძოლა. პირიქით, დაინტერესებულ მხარეებს არ შეუძლიათ დახურვა, რადგან თითქმის ყველა პროექტის დიდი ასპექტი დამაკმაყოფილებელია დაინტერესებულ მხარეებს.
05 გამოყოფილი პროექტის გუნდის წევრები
პროექტის ჯგუფის წევრები პროექტის განხორციელებას ახორციელებენ. ხშირ შემთხვევაში, პროექტის გუნდის წევრებს მიეკუთვნებიან თავიანთი რეგულარული მოვალეობების შესრულების პროექტს, რაც იმას ნიშნავს, რომ სხვა სამუშაოების შემცირება არ არის პროექტის კომპენსაციისთვის კომპენსაციისთვის. პროექტის მენეჯერები დაეხმარება გუნდის წევრებს მოლაპარაკებაზე ზედამხედველების ამ საკითხზე, მაგრამ პროექტის მენეჯერს არ აქვს კონტროლი პასუხისმგებლობების პროექტის გუნდის წევრები გარეთ პროექტი.
პროექტისთვის გუნდის წევრების მიძღვნა ძალიან ღირებულია. მიუძღვის გარეშე, ვადები დაგვიანებით და სამუშაო პროდუქტი არ არის კარგი ხარისხის. მიძღვნილი გუნდის წევრები მოტივირებულია პროექტის მიზნების განხორციელების დროულად, ბიუჯეტის ფარგლებში და ხარისხის მოლოდინებზე.