დაეხმარეთ ხალხს წარმატება და გაუმჯობესება
თქვენ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ პროდუქტიულობა, მოტივაცია და მორალი ახალ გზებზე შესრულების მართვა.
ამ ინტერვიუში რობერტ ბეკალმა, Performance Management- ის (McGraw-Hill Professional) ავტორი, ჩვენ დაგეხმარებით გაეცნოთ რა განსხვავებას.
სიუზან ჰაიფილდტი: რობერტ, თქვენს წიგნში შესრულების მენეჯმენტის შესახებ, რა რეკომენდაციას იძლევა ტრადიციული წლიური შეფასების ნაცვლად, რომელშიც მენეჯერმა ხელი მოაწერა ფორმას თანამშრომლებთან რეიტინგებთან და წინა წლის გადახედვაზე?
რობერტ ბაკალი: მე მოგცემთ რამდენიმე პასუხს. დავიწყოთ ძირითადი პრინციპები. შესრულების მართვა არის იმის შესახებ, რომ ყველამ წარმატებას მიაღწიოს და გააუმჯობესებს. ამისათვის მმართველი და თანამშრომელი ერთობლივ მუშაობას უნდა ითანამშრომლონ იმ წარმატების ბარიერების იდენტიფიკაციისათვის, რომლებიც მუშაობენ სამუშაოს ან სამუშაოს სისტემაში და ამ ბარიერების დაძლევის გეგმებს.
ასე რომ, გარკვეულწილად, ნებისმიერი მეთოდი, რომელიც წარმატებას მიაღწევს. რეიტინგები და ყოველწლიური მიმოხილვა დეტალებს არ აკლებს, რომ ეს მოხდეს, თუ მენეჯერი არ არის კარგი.
ჩემი წინადადებაა მთელი წლის მანძილზე შესრულების მართვის დროის 90% შესრულებაზე შესრულების დაგეგმვისა და კომუნიკაციის შესახებ. და, გადაადგილება კონკრეტული, გაზომვადი მიზნები.
სისტემა არ არის სრულყოფილი. ის, რაც ჩვენ უნდა გავაკეთოთ, უკეთესად გამოსწორების გზებია და ხანდახან ნიშნავს, რომ მენეჯერი და თანამშრომელი უნდა გაერკვიონ საუკეთესო მეთოდი, რათა გამოიყენონ თავიანთი უნიკალური სიტუაცია.
ჰეიფილდლი: რა არის დისკუსიის განხილვა განხილვის ან შეფასების სხდომის დროს, ან როგორც მე ვურჩევ ამას, შესრულების განვითარების შეხვედრა ?
ბააკალ: ძალიან მომწონს ეს კითხვა. ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი რთული საკითხია: რა რამ გააკეთეს თქვენი სამუშაო უფრო რთული და რა უნდა გავაკეთოთ მომავალ წელს, რათა დაგეხმაროთ უფრო პროდუქტიული?
დისკუსია უნდა გამოიყურებოდეს წინდახედული, და არ უნდა იყოს შეზღუდული თანამშრომლების "დეფიციტი", არამედ დეფიციტი იმ საკითხებში, როგორიცაა workflow, სამუშაო კომუნიკაცია და ასე შემდეგ.
ჰეიფილდლი: რამდენად ხშირად ვურჩევთ მენეჯერები ამ სესიებს, რომლებსაც ესაუბრებიან ადამიანები?
ბაკალის: ვურჩევ, რომ მენეჯერები აქვს არაფორმალური მოკლე მოლაპარაკებები ყოველ რამდენიმე კვირაში ერთხელ - ეს იგივეა, როგორიც ხუთიდან ათ წუთია. გაიმართება კვარტალური დისკუსიები, რომლებიც ცოტა უფრო ორგანიზებულია. განრიგი წლის ბოლოს მიმოხილვა, რომელიც მართლაც მხოლოდ მიმოხილვა.
იმ დროისთვის, თუ ბოლომდე განხილვა მოხდება, ყველაფერი უნდა ყოფილიყო განხილული. სიურპრიზები არ არის.
ჰაიფტფილდი: როგორ დაამყარებთ საკომუნიკაციო სისტემას იმისათვის, რომ თითოეული თანამშრომლის მაქსიმალური შესრულება და ღირებულება, სამუშაო ადგილის კლიმატი, რომელიც განკუთვნილია ორივე მენეჯერისა და თანამშრომლებისგან მეტი პროდუქტიულობის სტიმულირებაზე?
ბაკალის: მე ვშიშობ, რომ ის, რასაც ვუწოდებ საკონსულტაციო კითხვას .
ანუ, არ არის შესაძლებელი შესთავაზოს რეცეპტი, რომელიც შეესაბამება ყველას. პასუხი არის ის, რომ ეს დამოკიდებულია და ორგანიზაციის დიაგნოზის გაკეთების გარეშე, ვერაფერს ვერ იტყვის, რომ არაფერი თქვათ.
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თითოეული ორგანიზაცია განსხვავებულია და სხვადასხვა რამ მოითხოვს, რადგან ისინი სხვადასხვა წერტილებიდან იწყებენ.
ჰაიფტფილდი: როგორია თქვენი ზოგადი ფილოსოფია თანამშრომლის მუშაობის შესახებ?
Bacal: იყავით თავდამსხმელი. არა ბრალი. პრობლემის გადაჭრა. მიმდინარე კომუნიკაცია. სიურპრიზები არ არის. ფორმები ტრივიალური და უმნიშვნელოა რეალური მიზნისთვის.
ყველა ბარიერი უნდა ჩაითვალოს, არა მხოლოდ თანამშრომლის დაფუძნებული ფაქტორები. მნიშვნელოვანია ინდივიდუალური მენეჯერ-თანამშრომლის შეფასების მეთოდების მოლაპარაკებების მოქნილობა.
ეს მოგვიანებით არის ჩემი ახალი ნაწარმოების ნაწილი, რომელიც იმედი მაქვს, რომ გადაიქცევა წიგნში Value-added Performance Management .
ეს გამოიტანს მოქნილი სისტემების ლოგიკას, თუ მე დავბრუნდები მასზე.
ჰაიტფილდში: როგორ მიდიხართ ტიპიური ორგანიზაციის ამჟამინდელი შეფასების სისტემაში ცვლილების შესახებ?
ბააკელი: ეს არის კიდევ ერთი "ეს დამოკიდებულია". სტანდარტული პასუხი და მაინც კარგია ის, რომ მნიშვნელოვანი ცვლილებები უნდა იყოს ზემოთ. CEO იყენებს VP- ების ახალ სისტემას. VP- ები მას აღმასრულებელ დირექტორებთან იყენებენ და ქვევით. და აღმასრულებელი დირექტორი ახორციელებს VP- ს პასუხისმგებლობას ამ პროცესის რეპლიკაციას მათი ანგარიშგების თანამშრომლებთან და ასე შემდეგ.
სხვა გზა, როდესაც არ არის მმართველი მენეჯმენტის სურვილი (და ეს საერთო), არის წარმატების ჯიბეები ორგანიზაციის შუა და ქვედა ნაწილში. ეს არ გამოიწვევს უკეთესი კომპანიის სისტემურ სისტემას დაუყოვნებლივ, მაგრამ ეს უკეთესია, ვიდრე შარშანდელი სისტემის მთელი ორგანიზაცია.
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგიაა: "ჩვენ არ შეგვიძლია ამის გაკეთება, რადგან ჩვენ ამის მხარდაჭერა არ გვაქვს, ვნახოთ, რა შეგვიძლია მივაღწიოთ ნებისმიერ ადგილს, სადაც შეიძლება რაღაც მხარდაჭერა აღმოვჩნდეთ".
ჰაიფტფილდი: რობერტთან ბოლო წლებში ჩემი პირადი ფილოსოფია იზიარებ. ორგანიზაციებში მცხოვრები ადამიანები მეუბნებიან ხშირად, რომ რაღაცის გაკეთება ან რაღაცის შეცვლა არ შეიძლება, რადგან ზედა დონის მენეჯმენტი ხელს არ უწყობს ცვლილებას.
მიმაჩნია, რომ ეს უმოქმედობისთვის საბაბია. იმ შემთხვევაში, თუ აღმასრულებლები აქტიურად მუშაობენ თქვენი შემოთავაზებული ცვლილებების წინააღმდეგ, ან მათ უკრძალავენ, ყოველთვის შეგიძლიათ დაიწყოთ ცვლილებების განხორციელება სამუშაო ადგილებზე, რომელზედაც თქვენ გაქვთ გარკვეული კონტროლი.
ასე რომ, გაზიარების წყალობით. ვუსურვებ ამას მეტი ადამიანი. მათი სამუშაო ადგილები უკეთესი ქმედებებით და ნაკლებად სავარაუდოა. გარდა ამისა, ამას საოცრად აკეთებენ საკუთარი მორალისა და საკუთარი იმიჯისთვის.
-------------------------------------------------- ----
რობერტ ბაკალი არის ტრენერი, კონსულტანტი და ავტორი, რომელიც რეგულარულად საუბრობს ინდუსტრიულ კონფერენციებსა და მოვლენებზე. რობერტ 1200 წელზე მეტი მუშაობის სტატიის ნახვაზეა ხელმისაწვდომი. საკონტაქტო რობერტ.